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人力資源管理部撤不了更炸不得

1996年,托馬斯.斯圖爾特在《財富》雜志上提出“炸掉人力資源部”;

2005年,基思.哈蒙茲在《快公司》上論述了“我們為什么恨HR”;

2014年,拉姆.查蘭發出了“分拆人力資源部”的呼聲。

直至今天,云南一家企業CEO因為疫情期間人力資源管理部應對不妥當,列出人力資源管理部的“十宗罪”(人力資源職能同質化嚴重;人力資源部不具備規劃能力;HRBP是個偽命題;人力資源的核心制度不是人力資源部寫的;“和稀泥”的工作方式大大降低了組織運作效率;對法律一知半解;把招聘做成了數字游戲;文化是干出來的,不是感動出來的;培訓本身就不是人力資源職能之一;最終以社會認同謀求職業尊嚴)后,報董事會批準,將人力資源部干脆一撤了之。
 
看來,人力資源管理部命運多舛,受到的質疑和挑戰在企業的眾多常設部門中,估計是名列前茅吧?
 
為什么一方面幾乎每家企業都在說人力資源管理的重要,一方面,很多企業的人力資源部卻千夫所指呢?
 
正所謂寄予的希望越高,但失望越深所致吧。
 
人力資源及人力資源管理對一家企業的重要性毋庸置疑,主要在于人力資源管理部的很多思維和做法,跟不上企業的生存與發展對人力資源管理的要求而已。
 
1、人力資源管理缺三個思維
 
總結而言,當前很多企業的人力資源管理部,明顯是缺三個思維的。
 
第一個思維,戰略思維


沒有從老板的站位,思考清楚,人力資源管理到底該如何作為,才能讓企業的愿景、戰略,具體落實到每一位員工的日常行為中。比如招聘、培訓、考核、薪資等,乍一看,每個模塊都做得好像挺專業,但縱向上,與戰略關聯的邏輯始終是不清晰的,以致為招聘而招聘,為培訓而培訓等等。當時挺熱鬧,但從長效來看,幾乎沒有什么價值。
 
很多人都說:老板都沒有戰略規劃呀,我從何去找驅動戰略的邏輯呢?可是換個角度來看,作為HRD,為何就做不到用專業的思維、工具和方法,幫助老板將心中的想法,變成專業的戰略規劃,并引導大家去理解和實現呢?

第二個思維,系統思維

沒有從專業的站位,思考清楚,人力資源管理的全局性和系統性。比如老板要求解決員工積極性如何調動的問題,很多HRD馬上會想到如何考核如何進行薪資變革,但沒想到影響員工積極性的,有自身問題,比如能力;有環境問題,比如工作氛圍;有管理問題,比如管理者領導力缺失;有機制問題,比如考核和分配等等,是系統問題,也是一個系統工程。僅看到一片樹葉,去解決葉的問題,但沒有看到森林,哪怕葉的問題解決了,森林的狀態照樣也改變不了。頭痛醫頭,腳痛醫腳,按下了葫蘆,浮起了瓢。濤聲依舊,問題依舊。
 
第三個思維,業務思維

沒有從管理者的站位,思考清楚,如何幫助各個部門的管理者更好地創造價值。大家都知道任何一個部門領導人,其價值的體現在于能漂亮完成部門的各項業績指標。而各項業績指標的達成,僅靠部門經理一個人的努力是實現不了的,需要部門內外的團隊共同著力。但現實往往是,很多部門經理,精通業務,卻并不擅長帶領團隊,導致影響業績。
 
這個時候,HRD能不能從專業的角度,全面去對接和提升部門管理者們要做好的選、育、用、留、儲等人才管理的方方面面,并幫助他們提升跨部門的協同力呢?
 
如果每個部門的人員都是渙散的,根本形不成戰斗力,如此,人力資源管理部存在的意義又在哪里呢?
 
綜上所述,人力資源管理部在很多企業之所以被千夫所指,并不是說企業就不要人力資源管理了,相反,人力資源管理的重要性怎么講都不為過,關鍵在于,人力資源管理部門的思維和做法沒有匹配企業的生存與發展,這樣,HRD在企業怎么會有影響力和發言權呢?
 
2、人力資源管理的發展之路
 
要從根本上去提升人力資源管理的價值,在我認為,要做好三大關鍵性工作:
 
第一、對上管理


所謂對上管理,就是思維、眼光和做法不能僅僅局限于人力資源管理部,要向上突破,而突破的關鍵點在于企業定位、商業模式和戰略規劃。

企業定位回答的是企業的成立和存在到底為什么的問題。這個問題是企業創始人必須深度思考的,它也是企業運營的源頭,會影響到企業的方方面面。
 
商業模式回答的是企業如何盈利的問題。所以任何企業在設計商業模式的時候,都會考慮現金流如何產生。不過弊端恰恰又在這里,很多企業的商業模式僅僅只看到了現金流,但沒有考慮到支撐現金流的最重要要素“人員流”;如果人都沒有或人不給力,現金流從何而生?顯然,完整的商業模式除了要想清楚現金流的問題,也要同步想清楚人員流。
 
商業模式和企業定位是緊密相關的,比如定位要做“餐飲”,餐飲業態又分三種,一種是純粹開店的線下模式;一種是中央廚房+物流配送的線上模式;一種是線上加線下的融合模式。由這三種定位而產生的商業模式是完全不一樣的。由此而來的,對人員的進入、管理、培養、儲備等也會完全不一樣。
 
這樣來看,如果一位HRD沒有能力去深度參與商業模式的設計和分析,沒有找到“人員流”如何支撐“現金流”的運營邏輯,那是永遠不能洞察人力資源管理本質,并抓住其中運營關鍵的,如此,人力資源管理部和HRD的價值又如何實現呢?
 
戰略規劃是回答如何從當下走向夢想的過程。我想,幾乎每位老板都因為有夢想才去創業,沒有夢想,創什么業呢?但夢想只有照進現實,所謂“想到”加“做到”才能“得到”。這個過程有四個字,叫“知、信、行、審”。知,如何讓所有人都知道老板的夢想;信,如何讓所有人都相信老板的夢想是有意義和有價值的,并且是能夠實現的;行,如何讓所有人都理解并能做出相應的行動奔向夢想,一步一個腳印,踏實前行;審,如何讓大家養成邊行動邊檢審的習慣,在檢審中,總結經驗,吸取教訓以使在行動中能不斷進步。
 
一位稱職的HRD,必然有能力將老板的夢想變成專業的戰略規劃,并有辦法使大家凝心聚力去沖刺目標。
 
不要再去抱怨老板沒有戰略了,這種抱怨所投射的,是HRD根本就沒有戰略規劃能力。
 
第二、精通專業


精通專業要洞察模塊的本質。比如考核模塊,其本質不在于區分干多干少干好干壞并依此分錢,而在于通過考核發現問題,分析問題并解決問題。如果沒有洞察考核的這項本質,我們就會很容易陷入如何進行強制分布,指標如何進行量化,結果如何與工資掛鉤等這些純技術層面的東西,但一定會忽略過程支持、業績賦能、持續改進等這些管理層面的方法,以致績效考核在很多企業淪落至幾乎沒有作用的地步。
 
精通專業要有系統思維。比如人員招聘,如果沒有往上追溯到企業定位、
商業模式、戰略規劃等由此而來的組織能力分析,建立組織能力框架之后,再結合組織設計,延伸到崗位人才標準的建立。如果沒有崗位人才標準,招聘很容易陷入盲目狀態,導致亂招錯招現象。再加上,如果也沒有同步考慮清楚人員的賦能、工作安排、分配及文化氛圍的打造等等一攬子事宜,招聘進來的人很可能水土不服,要不遲遲創造不出價值,要不短時間之內就會出現跳槽現象等等,如此,招聘的效用就會非常低下。
 
精通專業還要打通與戰略的鏈接。說白了,人力資源管理必須能為企業賺錢,要有投資于人的思路和做法。比如每月的工資支出,不要也不能將其理解為勞動力成本,而是投資。既然是投資,那就要有回報的意識。如何將每月發出去的工資,變成有回報的投資收益?首先工資要能做到刺激崗位的任職人能全力以赴去履職和完成目標;其次,每項所完成的目標要與部門目標關聯。第三,部門目標要與企業目標相關聯,企業目標又與企業未來愿景關聯。這樣,實際上就是將個體目標與企業戰略目標緊密地聯系在一起,當企業的戰略目標實現了,在每人身上投資的工資付出,就取得了回報,甚至是巨大的回報。

第三,分清職責


人力資源管理要能做好,僅靠人力資源管理部根本不可能,要企業高管和所有中基層管理者共同著力。但問題恰恰又在這里,幾乎所有管理者都精通業務,但不擅長領導人。

因為人的問題而影響了部門業績甚至企業業績,這時所有的管理者反而回過頭來指責:人力資源管理部工作不給力,招不對人,做不好培訓,也留不住骨干。人力資源管理部可以解散了!

你說人力資源管理部冤不冤,本來是管理者要承擔的職責,沒有做好,反過來說是人力資源管理部的工作不給力。不過細思,其實也不冤枉,因為在這個過程中,人力資源管理部做錯了一件事,這件事是“越位”!沒有理清楚,其他業務部和人力資源管理部在人力資源管理方面各自應承擔的職責,也沒有擔負起對各業務部門在人力資源管理知識和方法方面的賦能。

解決辦法是,在先理清楚職責的前提下,做好專業而持續的賦能。既讓
各級管理者理解在人力資源管理方面應承擔的責任,同時也有能力去做好人力資源管理的工作。
 
這方面的職責到底該如何去界定呢?請看下表:

 

 

 

 
3、人力資源管理部不能撤

 
人和人力資源管理是企業運營和發展的重要組成元素,過去需要,現在需要,未來同樣也需要。哪怕智能化進程的速度有多快,力度有多大,都不可能取代人的位置。
 
而人在一起要形成團隊及由此迸發團隊的力量,是需要強有力的人力資源管理作支撐的。這里所涉及的管理,既有剛性的機制,也有軟性的方法和氛圍等。有些工作用人部門可以也必須承擔;有些工作,必然也必須由專業的部門去統籌,比如政策的制訂和執行的跟蹤及效果的檢審等;比如因應企業發展戰略的人才戰略、人才規劃和人才盤點等。
 
人力資源管理部有問題是正常的,面對問題,不是簡單一撤部門了之,而是要想方設法去提升人力資源管理部的戰略思維、全局意識和專業能力。如果要撤,撤的是人力資源管理部不勝任的人,而不是部門。
 
總之,企業的運營和發展離不開人。這個人,首先是對的人,然后能將這些人用好,發展好并且留得住。要做好這些,一定離不開專業部門的專業運作。只有做到人力資源管理部的強,才有企業人力資源管理的強;人力資源管理的強,才有企業管理的強;企業管理的強,再加上方向的對路,才有企業光明的未來。

 

——摘自微信公眾號"道聽涂説":tmz1970


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