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方方日記:千萬不要低估了激勵的底盤運作

也蹭回熱點吧,關于這次疫情中大熱的“方方日記”。對于日記本身的爭議,網上已有很多,我在這里頭就不再置喙,因為本文不是評論“方方日記”對錯的,我只是借這個事件說人力資源激勵的事情。如果想看評論的,那下面內容就不要浪費時間往下看了,沒有任何評論。
 
先梳理下“方方日記”的大致過程。
 
2020年正月初一開始,身在武漢的作家方方以日記的方式,記錄了封城后她在這座城市的所見所聞,所思所感?!胺椒饺沼洝币唤洶l布,迅速流傳網絡。
 
從個人記事上升到文學現象,直到今天的社會現象,可以說,借助網絡,這次疫情讓大家迅速認識了方方,并記住了方方。這種傳播的速度,緣自于特殊時期對“方方日記”的爭論。
 
從“方方日記”一開始,就有了爭論的兩方,支持者認為她仗義執言,甚至說她是“作家的良心”;非議者認為她道聽途說,不負責任,傳播“負能量”。
 
在當初的爭論中,實事求是講,支持方方者,應該是大于非議方方者。
 
直到后來,方方日記將以“武漢日記”的名稱,在境外出版,消息曝光后,很快就在國內網絡掀起了滔天巨浪,幾乎一邊倒的招致罵聲一片,甚至以前鐵桿支持方方的,也“反目成仇”,感嘆自己“看錯了人”。網民們很多認為“方方日記”片面地寫了疫區的陰暗面,不能代表中國抗疫的聲音,方方名利雙收,是吃“人血饅頭”。
 
最終引來方方被口誅筆伐的原因,是因為她在錯誤的時間,做出了一個錯誤的決定。
 
可是,憑方方的年齡和閱歷,她難道不知道這個決定會引發的后果?即使要在境外出版,也等這風口以后再說吧。
 
那為什么要如此著急哄哄地出版呢?網民們也都給出了合理假設,顯然,過了這個風口,境外的出版商就沒有熱情出版了,而出版不了,影響到方方的就是巨額的版稅和網傳的某國際大獎提名。說白了,就是“利”也得不到,“名”也沒有了。
 
所以剝開其他方面的“猜想”,導致方方輿論“滑鐵盧”的就是“名利”兩字而已。
 
網民上述對方方“追名逐利”的假設,因為沒有“真相”,現在的“真相”或許只有方方自己及少數幾個人知道罷,也不好下結論說就是這樣的,還是交給時間,相信日后“真相”自會浮出水面。
 
從人性的“名利”角度,回歸到企業人力資源管理的運營中來。
 
大家都知道,企業的本質,就是激勵每一位員工在高效協同的前提下凝聚成團隊動力,為完成企業目標,全力以赴,使命必達。
 
這個本質,有幾個關鍵字眼。

一是員工激勵。企業是由個體組成的,如果每一位員工都缺失做事的積極性,遑論其他?
 
二是團隊之力。大家聚集在一起上班,最重要的就是有一種團隊場景感,并方便大家即時溝通。如果弱化這些,每個人在家辦公就行了,何苦還要花不斐的資金去支付辦公場所的費用呢?也就意味著,大家在一起,就要摒棄個人單打獨斗的范式,而是要凝聚大家形成團隊之后,才有力量。一個人再孔武有力,總不敵十人之力吧?
 
三是高效協同。如何從個體到團隊,中間最關鍵的在于協同,一方面組織要能使大家愿協同,能協同;另外一方面,個體也能協同別人,并且取得別人的協同。沒有協同,就沒有團隊之力。
 
四是企業目標。大家在一起,首先不是為了解決個人的生存與發展問題,而是要共同發力驅動組織發展,大河有水才有小溪長流。如果企業目標實現成為了一個問題,那么所有的其他努力都成了沒有價值的耗費。


上述所講這些企業運營本質,其源頭就在每一個人。而每一個人要能有所成就,首先就看企業能否調動大家積極性,讓每一個人都能全力以赴。
 
所以,“激勵”也因此成為了人力資源管理基礎,是用好人的必然策略。
 
要做好激勵,先要洞悉“人性”。
 
不管你承認不承認,“人性”一定有其“追名逐利”的本質,也是人的一種本能。無利,怎么生存?而“利”一旦得以滿足后,對“名”的要求,自然也就納入了人們的視野。區別就在于“大名大利”“小名小利”的追逐而已。由此“名利”自然構成了激勵的底盤基礎性運作。
 
如何用“名利”這個基本人性,去做好人員激勵?
 
首先談“利”的激勵。
 
一要建立“分利”規則

無論企業大小,怎么分錢,不能僅憑老板或少數幾個人拍腦袋決策,隨意隨性!要有相關的制度,做到透明而規范。每月拿多少錢年底獎金如何發,次年工資如何晉級,任何一個人依據規定就可明了和計算,越少人為因素越好。
 
二要明確“分利”結構

這個結構無外兩個方面。

一方面應該拿多少錢。這個和崗位有關。崗位做什么事先要明確,然后秉承“做什么事,值多少錢”的規則界定崗位值多少錢。必須依據崗位所承擔責任的大小、難易、工作環境和工作條件等諸因素,綜合評定。
 
一方面是可以拿多少錢。這個和人最終業績有關。崗位價值是5000元,并不意味著崗位的任職人就可拿到5000元,前提是必須對應完成崗位賦予的職責和目標,如果達不到崗位的要求,那就拿不到全額的5000元,要相應按比例扣減。所以要對人的業績進行評估,根據評估結果進行分配,要能體現“干多干少,干好干壞”的區別。

三要清晰“分利”順序

現在很多企業熱衷搞股權激勵或高管激勵,但如果連最基本的面向全體員工的“分錢”規則都不健全,建立這些其作用是有限的。因為高管也好,還是享受到股權分紅的其他人員,畢竟是少數,如果大部分的人因為“分錢”規則不到位分不好錢,導致沒有積極性的話,僅把企業少數人的積極性調動起來是沒有用的。我不反對股權激勵,但前提是先要建立好面對全員的分錢制度,這個順序不能亂。
 
其次談“名”的激勵。
 
做好“名”的激勵有兩個前提。


一是安全感。如果員工看不到企業的未來,過一天算一天,每天都處在茫然和對未來的焦慮中,給員工什么“名”都無效。
 
二是榮譽感。不僅僅是知名度,更有企業的美譽度。企業有“逼格”,員工愿意拿出去炫耀。如果員工在親友同學面前羞談自己在哪家企業上班的話,就是給每位員工安上“首席執行官”的名頭都沒有用。

同時,也要記住名有“內名”和“外名”之分。
 
“內名”是企業內部使用的。有兩類:一類是企業給每個崗位取的“名字”,比如銷售崗,一個名稱是中規中矩的“業務員”,一個名稱是“銷售顧問”,那當然后者會讓人感覺更有面子一些。一類是企業設計的榮譽稱號,比如說“鉆石團隊”“功勛員工”等。
 
“外名”是企業外部機構給企業或員工頒發的榮譽,比如“五一勞動獎章”“最具社會責任企業”等。
 
內名的激勵自不待言,每家企業都有自己的招數。這里對“外名”的部分,給老板們提個醒,要樹立“利他”思維。外在的榮譽,最好不要都集中在老板自己身上,如果有可能,非常有必要為企業的核心骨干創造一些獲得外在榮譽的機會。畢竟江山人家都為你打下來了,這個名譽的部分,該讓的還是要讓出去,老板就不要爭了。
 
以激勵的角度而言,“外名”的激勵效果通常是大于“內名”的。
 
如何提升“名利”激勵的有效性?一定要能做到“針對性”,所以,人才盤點是做好“名利”激勵的前提。根據人才盤點的結果,“名利”激勵無外分四種大的類型。


第一類:給名給利。這類激勵對象應該鎖定價值觀和業績都優異的員工。
 
第二類:給名無利。這類對象鎖定為價值觀表現優異,但業績還有提升空間的員工。
 
第三類:給利無名。這類對象鎖定為業績優異,但價值觀有差距的員工。
 
第四類:無名無利。這類對象是價值觀和業績都有差距的員工。

 

總之,善于激勵的企業,才能打造善戰鐵軍,而所向披靡。企業一定要重視,并能專業而科學去做好。

 

——摘自微信公眾號"道聽涂説":tmz1970

 

 


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